Эспиноса всегда стремился к независимости. От природы у него были задатки предпринимателя. Его семья владела в Мехико мебельным магазином De Firma. В скором времени они открыли еще один магазин в Сан-Антонио под названием Home Emphasis. Подрастая, Эспиноса предполагал, что войдет в семейный бизнес. Но время шло, и ему все больше хотелось доказать, что он способен рисковать и добиваться успеха без поддержки семьи.
Так он начал собственное дело – ресторан Manduca. Эта «декларация независимости» была актом либо смелости, либо глупости. Рестораны считаются одним из наиболее рискованных видов бизнеса, и процент банкротств среди них составляет порядка 60 % в течение трех лет. Лурдес, жена Эспиносы, настаивала, чтобы он застраховал свою жизнь и здоровье, уменьшив тем самым риск. «Я почти ничего не знал о страховании, поэтому позвонил своему знакомому Фернандо, которому доверял».
Доверие окупилось. После катастрофы с лифтом, когда Эспиноса был при смерти, Фернандо Суарес был постоянным посетителем в госпитале, навещая пострадавшего почти так же часто, как его собственная семья. «Он всегда был рядом, – говорит Эспиноса. – Как друг, а не как страховой агент».
Дела у Эспиносы шли неважно, он сидел без денег и не мог оплачивать дополнительные страховые полисы. Террористическая атака 11 сентября 2001 года превратила мягкую до того экономическую рецессию в нечто худшее. Особенно серьезно пострадали туристический и ресторанный бизнес. В 2002 году физически так и не оправившийся Эспиноса вынужден был закрыть свой ресторан. Никогда раньше он не переживал такого провала.
Суарес прекрасно видел и плохое финансовое положение Эспиносы, и его пошатнувшуюся уверенность в себе. Он пригласил друга попробовать свои силы в роли страхового агента в той же компании, где работал сам, – в Northwestern Mutual. Эспиноса согласился.
Но что значит согласиться на работу страхового агента? Она оплачивается только комиссионными. Можно ли считать, что это реальная карьера? Или это просто глупая азартная игра на том, что является самой уязвимой стороной жизни? «Первые три года оказались очень трудными, – признался Эспиноса. – У меня были проблемы с обзвоном потенциальных клиентов. Клиенты чувствовали, что я и сам не уверен в тех предложениях, которые делал. Несколько раз накатывало такое разочарование, что я трижды собирал свои вещи в офисе».
Такое трудное начало многому научило Эспиносу. Доходы стали постепенно расти. Но все равно выжить, продолжать оплачивать счета и работать было очень трудно. Затем наступил поворотный момент, изменивший карьеру Эспиносы навсегда. «Я был на похоронах клиента, – рассказывает он. – Восьмилетняя дочь погибшего мужчины встала и сказала, что очень скучает по отцу. Затем она добавила, что ее семья, наверное, все-таки справится с этим горем. Я едва сдержал слезы, слушая эту девочку. Внезапно я понял: то, что я делаю, очень важно».
В тот день Эспиноса нашел свое призвание. Через несколько лет он стал одним из лучших страховых агентов и рекрутером новых агентов для Northwestern Mutual в Сан-Антонио. Эспиноса считает, что его эффективность возросла примерно в пять раз именно после того, как он обрел уверенность в своем деле. Это уже не рост прибыли. Это нечто намного большее. Для Эспиносы и компании, которую он представляет, успехи продолжают суммироваться и множиться.
Большинство компаний надеются на преобразующие события, подобные этому. Великие компании, которые мне приходилось наблюдать, знают, где посадить семена успеха.
Рич КарлгаардПало-Альто, Калифорнияфевраль 2014 годаГлава 1
Вечный источник инноваций
Нематериальное конкурентное превосходство
Инновации или смерть – другого выбора не существует. Часы тикают. Звучит чуть мелодраматично, но не перестает быть правдой. Кажется, разрушительные волны накрывают наши компании чаще, чем прежде. Если мы хотим выжить и добиться процветания, то инновации не должны быть разовыми мероприятиями. Они должны стать постоянной составляющей внутреннего механизма функционирования компании, автоматически реагирующей на внешние вызовы и перемены.
«Инновационная реакция» компаний напоминает реакцию здоровой иммунной системы человека на вирус. У людей, отличающихся крепким здоровьем, не бывает эпизодических всплесков великолепного самочувствия. Большую часть времени они ощущают себя в отличной форме. Их иммунная система успешно и незаметно отражает большинство вирусных атак. Можно ли сказать то же самое о компаниях? Думаю, аналогия вполне уместна. В великих компаниях разработка и внедрение инновационных идей – естественный отклик на внешние и внутренние угрозы.
Но почему у одних компаний «инновационная реакция» выражена сильнее, чем у других? От чего зависит интенсивность ее проявления? От руководителя? В очень небольшой части компаний это, возможно, и так. Но даже для них справедлив следующий факт: ни один СЕО[3] не остается на своей должности вечно.
Возможно, причина в грамотно выбранной стратегии? Если вы так считаете, значит, должно быть, уверены в ее неизменной правильности. Но за всю историю развития промышленности не существовало ни одной компании, способной похвастаться единой великой стратегией на всех этапах развития. Зато все знают примеры мощных, казалось бы, организаций, которые внезапно терпели провал в результате неправильной оценки стратегических перспектив и ошибочных управленческих решений: Eastman Kodak, MySpace и многие другие.
Может, тогда безупречное управление операционной деятельностью? Dell, чьи акции в 1990‑х годах росли быстрее всех, широко известна своей жесткой системой контроля издержек, эффективной организацией поставок, быстротой доставки продукции и прочими достижениями в области операционной деятельности. Отлаженный механизм отлично функционировал в эпоху настольных компьютеров и ноутбуков, а также корпоративных отделов информационных технологий, закупавших эту компьютерную технику для своих сотрудников. Но затем вдруг оказалось, что даже великолепной операционной модели недостаточно, чтобы поддерживать репутацию великой компании. Переключение внимания потребителей на появившиеся планшеты и смартфоны, распространение практики использования собственных электронных устройств на рабочих местах немало способствовали разрушению рыночной позиции Dell.
Возможно, интенсивность «инновационной реакции» на современные вызовы обусловливается повышением ставки на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки? Такая мысль, безусловно, возникает, когда читаешь годовой отчет, в котором компания хвастается бюджетом научно-исследовательского отдела. (А какая компания не хвастается этим?) Но, хотя исследования и разработки очень важны для инновационной деятельности и перспектив развития компании, самих по себе их недостаточно.