Мы по-прежнему оставались инженерами. Мы продолжали анализировать любые данные, которые попадали нам в руки. Но теперь – благодаря HP, 3M, Johnson & Johnson и еще примерно 40 компаниям такого же типа – мы гораздо лучше представляли себе, что такое стабильное производственное превосходство. Конечно, финансовая и операционная составляющие значат очень много. Но оказалось, что, если перефразировать известную метафору, «краеугольным камнем совершенства» являются как раз «социальные навыки». Ценности, заставляющие наших сотрудников полностью мобилизовать свои усилия и воображение, таинственным образом объединяются и заново изобретаются совместно с нашими потребителями, зажигая в наших лучших работниках искру творчества без тысячи предварительных согласований, отметая неизбежные ошибки и торопя людей скорее ввязаться в следующую затею.
Мы с Бобом открыли неожиданные вещи, которые противоречили всему, во что мы верили ранее. Идеи и истории из книги «В поисках совершенства» вряд ли можно считать решением, но мы способствовали выходу на первый план новой модели управления предприятиями.
Времена изменились, а может, нет? Несомненно, «Путь HP» сделал неправильный поворот, когда к руководству компанией пришли люди, управлявшие основываясь на цифрах и пренебрегавшие самой сутью HP. В 1990‑е годы компании Enron и WorldCom, крах высокорискового кредитования в начале 2000‑х годов, а в наше время множество оторванных от действительности и озабоченных одними только показателями менеджеров наглядно продемонстрировали, что компания может довольно высоко взобраться по экономической пирамиде, прежде чем рухнуть вниз.
Время перезагрузиться?
Думаю, что самое время, а значит, могу с радостью приветствовать начало новой и неизбежной революции, провозглашенной Ричем Карлгаардом в его книге «В здоровом бизнесе – здоровый дух». Будучи издателем Forbes, Рич Карлгаард при выполнении своей задачи опирается на логику и глубокое знание экономической теории, но при этом он стремится отвлечься от сухого анализа данных.
Рич предлагает и отстаивает сбалансированную конструкцию из трех основных сил: материального конкурентного преимущества (систем и процессов, обеспечивающих выполнение сложных управленческих задач), стратегической основы (в отсутствие четко определенного стратегического направления вы обречены на постоянные запинки и сбои) и нематериального конкурентного преимущества (зачастую игнорируемое или недооцениваемое, нематериальное превосходство обеспечивает сохранность человеческих ценностей и устойчивость в нынешнем потрясающем и сумасшедшем мире).
Суть книги Карлгаарда состоит в ярком и подробном рассмотрении основных компонентов нематериального конкурентного превосходства, каждому из которых посвящена отдельная глава:
• доверия,
• интеллекта,
• команд,
• вкуса,
• историй.
Среди пяти составляющих (или пяти столпов, как называет их Рич) ведущее место занимает «вкус» (совершенно очевидно отражающий увлечение автора ошеломляющим успехом Apple; в посвященной ему главе он приводит пример, который для меня является связующим звеном всей книги). Хотя Рич живет и работает в центре Кремниевой долины, он преднамеренно приводит примеры из самых разных областей экономики. Обратите внимание на весьма красноречивое замечание главного конструктора компании – производителя велосипедов Specialized Bicycles Роберта Эггера. Эггер называет вкус «неуловимой „золотой серединой“ между правдой цифр и правдой человека… Вы хотите создать продукт, который отлично функционирует и при этом отличается эмоциональной притягательностью». Производственное совершенство и стратегическая основа действительно необходимы, но они немногого стоят без более или менее последовательной дифференциации компании, которая обеспечивается именно нематериальными факторами.
Я должен добавить, что без всякого преувеличения люблю эту книгу. Я боролся за признание нематериальной составляющей бизнеса с 1977 года, то есть в течение 37 трудных лет. Я искренне уверен в ценности равновесия, воплощенного в треугольнике сил Карлгаарда. Но я также верю в то, что такой подход всегда будет благоприятствовать развитию стратегической основы и производственной составляющей бизнеса, в то время как на нужды нематериальных конкурентных преимуществ всегда будет выделяться недостаточно (иногда совершенно недостаточно) ресурсов, времени и внимания, если только не осуществлять постоянный контроль над ними. И, как блестяще показано в книге, в целом (и сегодня даже больше, чем всегда) только твердое и целеустремленное решение задачи создания нематериального превосходства способно повысить шансы на продолжительный успех и достижение совершенства в наши дни все ускоряющихся перемен.
Что ж, вы можете проигнорировать аргументы, приведенные в этой блестящей книге, – на свой страх и риск.
Том Питерс[2]Введение
История о преобразованиях и о долгосрочном росте эффективности
В бизнесе прирост прибыли имеет свойство суммироваться. Вот почему мы тратим столько времени на поиск возможностей получить доход. Если удается сократить издержки на 2 % тут и уменьшить время проектирования на месяц там, это уже имеет значение. Хорошие организации неустанно ищут возможности таких мелких улучшений. Но выдающиеся компании делают гораздо больше: они копают глубже, чтобы найти способы повысить прибыль за счет преобразований. Позвольте мне проиллюстрировать это удивительной историей о преобразовании одного человека.
В октябре 2001 года 31-летний Роберто Эспиноса, житель Сан-Антонио, ступил на платформу грузового лифта в своем ресторане Manduca, расположенном в фешенебельном районе Ривер-Уок. Это было как шагнуть в воздух. Лифт внезапно пошел вниз, нырнул метров на десять в подвал и врезался в бетонный пол.
Ошеломленный Эспиноса еле-еле выполз из шахты лифта. Сознание то возвращалось, то покидало его. Он очень смутно помнит, как прибежали первые услышавшие шум люди. Они старательно наложили шину на шею раненого, положили его на каталку и отвезли в находившийся за пять миль от ресторана медицинский центр Brook Army. Последовали шесть часов интенсивной терапии. Эспиноса выжил, но его путь к выздоровлению оказался долгим и болезненным.
Эспиноса всегда стремился к независимости. От природы у него были задатки предпринимателя. Его семья владела в Мехико мебельным магазином De Firma. В скором времени они открыли еще один магазин в Сан-Антонио под названием Home Emphasis. Подрастая, Эспиноса предполагал, что войдет в семейный бизнес. Но время шло, и ему все больше хотелось доказать, что он способен рисковать и добиваться успеха без поддержки семьи.