53
Мы признаем, что проводить анализ факторов, стимулирующих прирост доли рынка (да и рост компании в целом) — значит ступить на скользкую почву. Мы не утверждаем, что нам удалось избежать всех затруднений, обычно связанных с такими исследованиями. И хотя очевидно, что компании, имеющие явное конкурентное преимущество, увеличили свою долю рынка в результате серьезных решений, это не означает, что само по себе принятие таких решений — даже при наличии явных преимуществ и глубокого понимания отрасли — гарантирует значительный прирост рыночной доли.
54
Подробное описание того, как срок достижения нового горизонта зависит от особенностей компании, см. в главе 2 книги «Алхимия роста».
55
Авторы рабочего доклада Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе «The hand of management: Differences in capital investment behavior between multi-business and single-business firms» (2006) Д. Бардоле, Д. Ловалло и Р. Румельт пришли к выводу, что значительная часть активов компании приносит недостаточно прибыли, чтобы окупить стоимость капитала или поддерживать существующие темпы роста. Эта проблема более актуальна для компаний, занимающихся несколькими видами деятельности (39 % активов), чем для компаний с одним видом деятельности (20 % активов). Среди этих активов встречаются как «зерна» (молодые фирмы на ранней стадии развития, обладающие потенциалом роста), так и «плевелы» (фирмы с ограниченными перспективами роста). Так или иначе, компаниям необходимо тщательно продумывать распределение ресурсов. В одной из неопубликованных работ те же авторы установили, что корреляция между распределением капитала в текущем и предыдущем периоде составляет от 0,77 до 0,92. По их мнению, это подтверждает, что компании перераспределяют лишь меньшую часть своих ресурсов, по крайней мере в краткосрочной перспективе.
56
Деятельность корпорации Procter & Gamble — яркий пример того, как компания может увеличить свою долю рынка (см. главу 10).
57
G. A. Moore. To succeed in the long term, focus on the middle term // Harvard Business Review, июль-август 2007, с. 84–90.
58
См.: К. М. Кристенсен. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. Кристенсен описывает, в частности, модель «подрывных инноваций», ведущих к смене парадигмы и исключающих из игры традиционных лидеров рынка.
59
T. Levitt. Marketing Myopia // Harvard Business Review, июль-август 1960, с. 45–60.
60
На основании данных исследования Steve Coley и др. The importance of new platforms in shaping growth. McKinsey & Company, декабрь 2003 (неопубликованная работа).
61
В нашей базе данных по декомпозиции роста мы выделили компании, сделавшие большой шаг вперед в рассматриваемый период и провели подробную декомпозицию по сегментам. Затем мы сосредоточили внимание на тех сегментах, на которые приходилось не менее десяти процентов объема продаж конкретной компании. После этого мы нашли сегменты в фазе экономического подъема, рост которых в 2002 и 2003 гг. составил не менее 40 % и был как минимум на 3 процентных пункта выше среднего значения в 2000 и 2001 гг. Аналогично были определены сегменты в фазе экономического спада.
62
См., например: N. W. C. Harper и S. P. Viguerie. Are you too focused? // The McKinsey Quarterly, август 2002, специальный номер, Risk and Resilience, с. 29–37.
63
T. Levitt. Marketing Myopia // Harvard Business Review, июль-август 1960, с. 4560.
64
См. «Алхимия роста», глава 4.
65
Метод расчета «расстояния» от профильного бизнеса до нового см. в книге: C. Zook. Beyond the Core: Expand your market without abandoning you roots. Harvard Business School Press, Boston, Mass., 2004.
66
См. последнюю книгу Криса Зука: C. Zook. Unstoppable: Finding hidden assets to renew the core and fuel profitable growth. Harvard Business School Press, Boston, Mass., 2007. В ней Зук несколько отошел от своей жесткой рекомендации, что рост нужно обеспечивать исключительно путем освоения смежных областей. Теперь он советует искать и использовать скрытые активы и конкурентные преимущества, уже имеющиеся у компании, и добиваться роста за их счет.
67
Tim Berners-Lee. Information management: A proposal // CERN, март 1989, май 1990.
68
Расчеты приведены по курсу доллара США по состоянию на 2003 г.
69
Kaplan R. S., Norton D. P. Alignment: Using the balanced scorecard to create corporate synergies // Harvard Business School Press, Boston, Mass., 1996.
70
Как мы объяснили в главе 5, представление процесса роста в виде ступеней лестницы, описанное в «Алхимии роста», остается лучшим способом разработки стратегии роста на уровне бизнес-подразделений, поскольку включает в себя, помимо прочего, фактор времени. А его часто игнорируют при стратегическом планировании в краткосрочной перспективе.
71
См., например: P. Kontes. A new look for the corporate center: Reorganizing to maximize value // Journal of Business Strategy, том 25, № 4, 2004, с. 18–24.
72
А. Лафли. Письмо председателя совета директоров акционерам // Годовой отчет Procter & Gamble за 2003 г. Остальные высказывания Лафли, приведенные в данном разделе, взяты из годового отчета за 2004 г.
73
См. www.pg.com.
74
По данным cnnmoney.com.
75
По данным Yahoo Finance, к моменту закрытия торгов на NYSE 6 марта 2000 г. цена одной акции P&G составляла 87,44 долл. США. На следующее утро при открытии торгов цена за акцию была 58 долл. Падение курса за ночь, скорректированное с учетом выплаты дивидендов и сплита акций (с 37,92 до 26,46 долл. США за тот же период), составило 30 %.
76
По данным cnnmoney.com.
77
По данным Yahoo Finance, 12 января 2000 г. курс акций P&G достиг максимума и находился на уровне 118,37 долл. США за акцию. К моменту окончания торгов он снизился до 117 долл. США за акцию (с учетом сплита акций на 50,6 долл. США).
78
Приобретение Gillette произошло в 2005 г., но уже по окончании рассматриваемого нами периода.
79
Эгон Зендер. Интервью с А. Лафли. www.egonzehnderknowledge.com.
80
Larry Huston, Nabil Sakkab. Connect and develop: Inside Procter & Gamble's new model for innovation // Harvard Business Review, март 2006, стр. 58–66.