Холодным декабрьским днем я появился в штаб-квартире моего клиента в Манхэттене. В конференц-зале с захватывающими видами на город я наконец узнал, по какой причине ко мне обратились за помощью. С целью получения преимущества над конкурентами компания хотела провести опрос 250 сотрудников из сектора продаж и выяснить, как именно они работают. Каков их подход к потенциальным клиентам? Как они сохраняют уже существующих? С какой частотой и насколько эффективно ими используются ресурсы, которые компания им предоставила?
Мой новый клиент надеялся, что этот опрос даст информацию, которую он сможет использовать в будущем. Преимущество на рынке они планировали получить за счет устранения тех методов, которые не окупаются, и поощрения использования тех, которые, напротив, окажутся эффективными.
Фармацевтическая компания наняла внешнего подрядчика для создания опроса, и вскоре он будет распространен среди торговых команд. Моя роль заключалась в анализе полученных данных и предоставлении окончательного вывода о путях улучшения будущих показателей продаж.
Затем, в этом же конференц-зале, мне показали само содержание опроса.
Вот что я написал в своем блокноте: YIKES[1].
Сейчас я работаю в мире бизнеса, но в университетском колледже занимался наукой, и, сложись обстоятельства иначе, из меня мог бы получиться не самый плохой морской биолог. Благодаря этой научной подготовке я все еще пытаюсь подойти к проблемам так, как это делают ученые: наблюдая, исследуя, оспаривая факты и открывая разум творческому процессу познания.
Опрос планировалось проводить методом анкетирования, с которым нам всем когда-нибудь приходилось сталкиваться. Очевидно, что сама анкета разрабатывалась с учетом большого числа соображений, но сами вопросы носили «закрытый», законченный характер. Вот несколько примеров:
Как часто вы общаетесь со своими элитарными клиентами?
• Еженедельно
• Раз в два месяца
• Ежемесячно
• Ежеквартально
• Раз в полгода
• Ежегодно
Как часто вы интересуетесь продажами через внутрикорпоративную сеть?
• Ежедневно
• Раз в две недели
• Ежемесячно
Мой первый вопрос заключался в следующем: можно ли включить в анкеты вопросы «открытого» типа, чтобы сотрудники могли давать субъективные ответы, то есть выражать свои собственные мнения и мысли о том, что, по их мнению, работает эффективно, а что нет? Мне ответили, что абсолютный размер опросной группы делает такой подход невозможным. Я сразу понял проблему: этот вопросник не позволял на должном уровне выявить поведение продавцов. Чтобы получить информацию о продажах, которую корпорация могла бы действительно использовать эффективно, ей следовало провести подробное субъективное исследование, в котором продавцы описывали бы свое конкретное поведение. Но субъективные исследования требуют много времени и затрат, поэтому корпорации зачастую пытаются подменить их объективными, которые дают много различных показателей, но при этом несут мало полезной информации (подробнее об ограниченности объективных данных изложено в секрете № 17 – «Создание системы собственных показателей»).
Было непонятно, какие полезные выводы смогу я извлечь из результатов опроса, но при этом ясно, что компания уже хорошо подготовилась к проведению исследования в соответствии с проектом. Мне ничего не оставалось делать, как отправиться в поездку.
Между тем мне поступил второй телефонный звонок: примерно через месяц после начала работы над опросом мой крупнейший постоянный клиент, страховая фирма, пригласила меня на ее национальную встречу по продажам. За годы совместной работы я консультировал эту мегакорпорацию по ряду направлений и в том числе оказывал помощь отделам продаж, обучая продавцов навыкам стратегического планирования и постановки целей. Выполняя эту работу, я должен был присутствовать на максимально возможном количестве сессий и презентаций программ, проводимых во время многодневных национальных распродаж. После этого я делал анализ и предоставлял информацию о том, что сработало хорошо, что – плохо и имело ли проведенное мероприятие реальное практическое значение для всего торгового направления.
Мне пришлось снова запрыгнуть в самолет – а что делать? – и отправиться в Лас-Вегас, ставший своего рода Олимпом торговых встреч.
Мой клиент-страховщик всегда хорошо представлял себя на подобных мероприятиях, и за эти годы я не раз принимал участие в создании некоторых презентаций. В этом же году мне пришлось просто «тусоваться»: ходить на семинары, региональные встречи, заседания по стратегии и общественной деятельности. В конце программы состоялся торжественный заключительный ужин: The National Sales Awards Dinner.
Думаю, вы уже представили себе картину: большой банкетный зал, салаты и десерты, холодные булочки с каменным маслом, сияющая сцена и стол посередине, заполненный хрустальными вещичками. Награды вручались за достижения и высокие показатели в самых разных категориях. Люди получали свой сувенирный хрусталь и памятные знаки, некоторым доставались еще и бонусы, ну и, конечно, никто не уходил со сцены без фотографии.
Затем наступил самый торжественный момент – награждение национального продавца года. После долгих фанфар было объявлено имя: «Мэри!» Под громовые аплодисменты женщина получила самый большой хрустальный приз и огромный чек, который с трудом удерживали несколько сотрудников.
Увидев сумму на чеке, я едва не упал со стула.
Я повернулся к парню, сидящему рядом со мной:
– Как же она столько заработала?
– Просто продала больше всех, – ответил мой сосед.
Это я и так понимал.
– Но что именно такого она сделала, – продолжал я, – чтобы стать лучшим продавцом года?
Никто за моим столом не мог ответить на этот вопрос.
ЗАМЫСЕЛ ПРОЕКТАКогда я летел домой, до меня дошел тот факт, что работа с двумя разными клиентами дала мне два взаимосвязанных наблюдения.
Наблюдение первое. Я не верил, что опросник моего нового фармацевтического клиента по продажам даст результаты, в которых нуждалась компания. Без изучения мыслей и действий самих продавцов ей вряд ли удастся выяснить, что именно делает команды по продажам успешными или безуспешными. Опрос в его нынешнем виде, возможно, выявит некоторые тенденции, но не принесет ничего значимого.
Наблюдение второе. На состоявшемся национальном собрании страховщиков, как оказалось, никто и понятия не имел, что именно делала их победительница, чтобы получить звание Национального продавца года.
Я просто умирал от желания разобраться в этих вещах! Во время двухчасового перелета я начал набрасывать план, с помощью которого можно было бы обнаружить то, что может стать очень важным для успешности каждой компании.
К тому времени, когда самолет приземлился, у меня уже был готов первичный набросок большого нового проекта. Во-первых, я планировал опросить суперуспешных продавцов в максимально доступном мне количестве. Во-вторых, я решил, что буду задавать им только открытые вопросы, чтобы интервьюируемые могли рассказать истории, которые раскроют их истинное поведение. И наконец, я не хотел сосредотачиваться только на одной отрасли, а еще опросить специалистов, торгующих различными продуктами и услугами в компаниях с разными культурами.
Я подозревал, что во всех отраслях топ-продавцы обладают приблизительно одинаковыми моделями поведения и стилями ведения практической работы независимо от того, что именно они продают. Помогая разрабатывать стратегии отделов продаж, я уже наблюдал некоторые действия подобного рода. Моя гипотеза заключалась в том, что в ходе такого исследования будут выявлены, идентифицированы, а затем и классифицированы конкретные действия, которые может повторить любой человек. Я разработал исследование, цель которого – узнать, как топ-продавцы достигли своих выдающихся результатов.