Еще один дьявольский инструмент уточнения – служба мгновенных сообщений. Пользоваться ею нужно с умом. Не тратьте на нее свое время впустую и не позволяйте ее значку на рабочем столе постоянно отвлекать вас от дела. Не пытайтесь с ее помощью проверять, находятся сотрудники на рабочих местах или нет, – никто не любит, когда за ним открыто наблюдают. В деле слежки нужно проявлять изобретательность – об этом, кстати, я говорил в главе 2 в подразделе «Бессмысленно ожидать чего-либо при отсутствии контроля» раздела «Естественный отбор и время».
Привыкая к решению организационных проблем, вы обнаружите, что раздражители влияют не только на вас – программисты подвержены им не меньше. Одна из главных ваших обязанностей заключается в том, чтобы приучить сотрудников концентрироваться на работе.
Одна из главных ваших обязанностей заключается в том, чтобы приучить сотрудников концентрироваться на работе.
Как справиться с этой задачей? Лучше всего еженедельно назначать всем программистам перечни задач, аннотируя их приоритетами и сроками завершения. Поскольку цикл разработки всегда отличается непостоянством, перечни эти могут меняться каждую неделю, а иногда – даже каждый день. Ответственность за составление и корректировку этих списков ложится, опять же, на вас[33]. Вы себе не представляете, сколько менеджеров считают программистов чуть ли не телепатами и пребывают в уверенности, что график работы они составляют с помощью интуиции. Таких убеждений придерживаются даже некоторые директора. Подобный подход регулярно приводит к тому, что вместо работы во имя пользователей программисты трудятся для программистов, а руководители обнаруживают свою бесполезность в контексте упрочения позиций компании.
Если вы унаследовали персонал от предыдущего руководителя, попросите каждого сотрудника в письменном виде сформулировать его текущие задачи. Это очень эффективный прием – вы не только узнаете, что программисты думают о своих обязанностях, но и составите представление о том, как руководство осуществлялось ранее. Просмотрев перечни задач, составленные самими сотрудниками, вы сможете оптимизировать их функции. Однажды приняв решение о руководстве методом перечней задач, вы не сможете от него отказаться. Все будут ждать новых заданий, и чем последовательнее вы себя проявите в деле их назначения, тем очевиднее станут ваши лидерские навыки. И еще один момент. Перечень задач – это лишь первое звено в процессе ведения стаи в нужном направлении. По меньшей мере раз в неделю, а то и каждый день вам придется доносить до сотрудников дополнительные сведения, инструктировать их и помогать двигаться к намеченной цели, соблюдая при этом установленные временные ограничения.
Скорее всего, вам не удастся сильно продвинуться в вопросах физического размещения программистов, но все-таки при любой возможности требуйте, чтобы каждый сотрудник вместо отгороженной кабины имел отдельное помещение. Если руководство вашей компании больше думает не о продуктивности, а об арендной плате, у вас мало шансов – и, тем не менее, гните свою линию. Один из наиболее заметных раздражителей в деятельности программистов создают инженеры-технологи компаний с их квадратно-гнездовым мышлением. Фильм «Office Space», в котором, так сказать, «в естественном виде» изображены программисты в своих кубышках, должен стать обязательным для просмотра вредителями, планирующими офисное пространство. Факторы, влияющие на «отупение» сотрудников, на примере 32 346 компаний изучили Том Димарко (Tom DeMarco) и Тимоти Листер (Timothy Lister). На составленной ими диаграмме видна четкая обратная зависимость между степенью отупения сотрудников и объемом выделяемого каждому из них офисного пространства[34]. О чем это говорит? О том, что шум, отвлекающие факторы и все прочие побочные эффекты политики снижения затрат серьезно снижают продуктивность работы.
Так пусть ваши программисты работают дома – это один из лучших способов исключить раздражающие факторы и поднять продуктивность. Но и здесь не все так просто! Некоторым сотрудникам такой режим работы подходит лучше всего; другим полезно появляться на работе хотя бы раз в неделю; в любом случае, эффективной деятельности в режиме «на дому» достигают только самые дисциплинированные. Выбрав этот путь, вы будете вынуждены уделять довольно много времени проверкам. Опытным и надежным сотрудникам можно доверить работу на дому; что касается остальных – дайте им возможность попробовать, но обязательно проверяйте новые показатели продуктивности. Если отделения компании, в которой вы работаете, рассредоточены по всему земному шару, и у вас фактически нет выбора, будьте готовы к тому, что с прижатой к уху телефонной трубкой придется проводить по 10 часов в неделю, а от электронных сообщений не будет отбою. Схема работы на дому очень перспективна, но чтобы заставить ее приносить плоды, вы должны учесть все тонкости.
Когда проект разрастается
Я имею в виду классическое понятие разрастания проекта. Если аналитик бизнес-требований утверждает, что занимается уточнением рамок, знайте: он их раздвигает. Не важно, как этот процесс называть. Факт тот, что специфицировать и сконструировать программу, избежав разрастания требований, не удавалось еще никому. Объясняется это натурой человека – невозможно с первой попытки сформулировать все функции, которые предполагаемой программе предстоит выполнять.
Рассмотрим типичный процесс производства программного продукта. Вне зависимости от того, что вы предпочитаете – стремительный напор или постепенные итерации, – процесс этот всегда состоит из нескольких фиксированных этапов.
1. Замысел. У кого-то появляется блестящая идея.
2. Специфицирование. Куча людей пытаются описать эту идею.
3. Проектирование. Высокоинтеллектуальные товарищи решают, как сконструировать предполагаемый программный продукт.
4. Конструирование. Бессонными ночами и нескончаемыми днями программисты программируют.
5. Тестирование. Обнаруживается, что конечная реализация блестящей идеи не так хороша, как хотелось бы, или, еще хуже, что идея-то отнюдь не блестящая.
6. Все начинается заново со второго этапа, пока вы не почувствуете, что все нормально, всего хватает, или, наоборот, не придете к заключению, что идея, высказанная на первом этапе, ужасна и вам срочно требуется новый блестящий замысел (в последнем случае, опять же, все начинается со второго этапа).
А теперь подумайте: таким ли уж неожиданным станет разрастание рамок в контексте отраженного в этом списке реального сценария? Мне так не кажется, и вам тоже не должно так казаться. И тем не менее, если речь об этом зайдет, воя и зубовного скрежета программистов не избежать. Как заставить их поверить, что вы во всеоружии и ваша позиция правильна? Лучше всего поставить их перед фактом, что разрастание неизбежно, и научить их справляться с этой проблемой. Вы руководитель, и это – ваша обязанность. Не поддавайтесь соблазну разнести «крайних» в других отделах – этим вы не приблизите завершение работы и не исправите ситуацию.
В своей немного устаревшей, но, тем не менее, сохраняющей значимость книге под названием «Managing the Software Process» Уотс Хамфри (Watts Humphrey) сформулировал принцип, актуальный по сей день:
«Когда программисты берутся за оценку объема кода реализации какой-либо функции, результаты неизменно оказываются заниженными. Этому есть множество возможных объяснений. В этом контексте следует понимать, что их оптимизм есть относительно прогнозируемая функция состояния проекта»[35].
На самом деле, разрастание рамок объясняется очень просто – сказать, сколько времени и сил уйдет на создание очередной сногсшибательной программы, вплоть до ее первого выпуска и критической оценки, не может никто. Многие программисты соглашаются с двумя соображениями относительно проводимых ими первоначальных оценок, согласующихся с принципом Хэмфри; я сформулирую их в виде аксиом: