– В чем суть вашего лидерства на основе сотрудничества?
– Я собираю всю нашу команду один раз в неделю, в среду утром – вот почему я не мог встретиться с вами в это время. На этих совещаниях я слушаю, как члены группы обсуждают и анализируют, чего они добились за минувшую неделю, с какими проблемами сталкивались, что еще осталось сделать и какие планы и стратегии можно использовать для решения этих задач.
– Решения, принимаемые на таких совещаниях, обязательны для вас и ваших людей?
– Да, обязательны. Ведь цель совещания состоит в том, чтобы люди участвовали в принятии ключевых решений относительно того, что им делать дальше.
– Значит, вы участвующий менеджер, не так ли? – спросил молодой человек.
– Не совсем. Я верю в стремление помочь, но не участвую в процессе принятия решений другими людьми.
– Тогда в чем смысл этих совещаний?
– Разве я только что вам этого не сказал?
Молодой человек смутился и пожалел о допущенной ошибке.
Менеджер выдержал паузу и продолжил:
– Мы здесь для того, чтобы получать результаты. Задействуя таланты каждого человека, мы добиваемся гораздо большей продуктивности.
– О, так значит, вы ориентированы больше на результат, чем на людей.
Руководитель встал и принялся прохаживаться по кабинету:
– Чтобы быстрее добиться успеха, менеджеры должны ориентироваться как на результаты, так и на людей. Как, по-вашему, мы смогли бы получать результаты без людей? Я забочусь и о людях, и о результатах. Вот, посмотрите, – он указал на свой компьютер. – Я всегда держу на мониторе эту заставку, чтобы она напоминала мне об одной практичной истине.
Люди, которые чувствуют, что к ним хорошо относятся, добиваются высоких результатов.
Молодой человек посмотрел на экран, а менеджер продолжил:
– Подумайте сами. Когда вы работаете лучше всего? Когда чувствуете, что к вам хорошо относятся? Или когда плохо?
Гость кивнул, начиная понимать очевидное:
– Я делаю гораздо больше, когда чувствую, что ко мне хорошо относятся.
– Так же, как и любой другой человек.
– Значит, ключ к продуктивности состоит в том, чтобы хорошо относиться к людям и помочь им почувствовать себя уверенно, – сказал посетитель.
– Да. Однако не забывайте, что продуктивность – это не количество сделанной работы. Это еще и качество.
Подойдя к окну, менеджер произнес:
– Взгляните на это.
Когда молодой человек встал рядом с ним, менеджер указал на расположенный внизу ресторан.
– Видите, сколько посетителей в этом ресторане?
Молодой человек увидел очередь, выстроившуюся у дверей ресторана.
– Наверное, тут удачное место для такого заведения, – заметил он.
– Если в этом все дело, то почему такая же очередь не стоит у дверей другого ресторана, через два дома отсюда? Почему люди предпочитают первый ресторан второму?
– Может, потому, что там лучше кухня и сервис? – предположил молодой человек.
– Вот именно. Все очень просто. Если не предоставлять людям качественную продукцию и обслуживание, то бизнес долго не протянет. Очевидное упустить легко. Чтобы получать высокие результаты, нужно работать вместе с людьми! Успех самых лучших ресторанов создают люди, которые там работают.
Эта мысль разожгла у молодого человека интерес:
– Вы уже говорили, что не считаете себя участвующим менеджером. Тогда как вы себя называете?
– Очень просто, – не задумываясь, ответил тот. – Я Одноминутный Менеджер.
На лице молодого человека отразилось удивление. Он никогда не слышал выражения «Одноминутный Менеджер».
– Кто?
Руководитель рассмеялся:
– Так меня называют потому, что мне и моей команде требуется очень мало времени для того, чтобы добиваться высоких результатов.
Хотя молодому человеку приходилось беседовать с многими менеджерами, ничего подобного он еще не слыхал. Было трудно поверить, что можно добиться высоких результатов, не затрачивая на это много времени.
Заметив сомнение на лице посетителя, менеджер спросил:
– Вам трудно в это поверить, не так ли?
– Должен признаться, что мне трудно даже вообразить такое.
Руководитель засмеялся и сказал:
– Послушайте, если вы действительно хотите узнать, какой я менеджер, почему бы вам не поговорить с людьми из нашей команды?
Менеджер повернулся к компьютеру, распечатал список и вручил его молодому человеку:
– Здесь имена, должности и телефоны шести моих подчиненных.
– С кем из них мне следует поговорить? – спросил молодой человек.
– Решайте сами. Поговорите с любым из них или со всеми.
– Вообще-то я хотел спросить, с кого лучше начать.
– Я уже сказал, что не принимаю решения за других людей. Сделайте выбор сами, – твердо произнес менеджер и умолк.
Воцарившаяся пауза тянулась так долго, что молодой человек почувствовал себя неловко и пожалел о том, что попросил особенного руководителя принять за него решение, которое вполне мог принять сам.
Менеджер встал и проводил посетителя до двери:
– Вы хотите побольше узнать об управлении людьми, и мне это очень нравится. Если после беседы с людьми из нашей команды у вас появятся какие-то вопросы, – добавил он, – приходите ко мне снова. Я с удовольствием передам вам концепцию Одноминутного Менеджмента. В свое время один человек раскрыл ее мне, и это многое изменило в моей жизни. Когда вы вникнете в ее суть, возможно, когда-нибудь вам тоже захочется стать таким менеджером.
– Спасибо, – поблагодарил молодой человек.
Покинув кабинет, он прошел мимо Кортни, помощника менеджера.
– Судя по вашему задумчивому виду, вы уже познакомились с нашим особенным менеджером, – заметила она.
Молодой человек, все еще пытаясь собраться с мыслями, отозвался:
– Похоже, да.
– Я могу чем-нибудь вам помочь? – поинтересовалась Кортни.
– Да, он дал мне список людей, с которыми стоит поговорить.
Она взглянула на список.
– Трое из них на этой неделе в командировках. А Тереса Ли, Пол Тренелл и Йон Леви сегодня здесь. Я им позвоню и помогу вам встретиться с ними.
– Буду вам глубоко признателен, – сказал молодой человек.
Первый секрет: Одноминутные Цели
Когда молодой человек вошел в кабинет Тересы Ли, она сняла очки и улыбнулась:
– Слышала, вы познакомились с нашим менеджером. Удивительный человек, правда?
– Судя по всему, да.
– Это он посоветовал вам поговорить с нами о его методе управления?
– Да.
– Его метод действительно очень эффективен. Я до сих пор удивляюсь тому, как мало он общается со мной с того времени, как я научилась правильно выполнять свою работу.
– Это правда?
– Можете не сомневаться. Сейчас я его почти не вижу.
– Вы хотите сказать, что не получаете от него никакой помощи? – изумился молодой человек.
– Намного меньше, чем когда я сюда пришла. Хотя он уделяет мне некоторое время, когда поручает новые задания. Тогда мы с ним определяем наши Одноминутные Цели.
– Одноминутные Цели? А что это?
– Это первый из трех секретов Одноминутного Менеджмента, – ответила Тереса.
– Трех секретов? – переспросил молодой человек, сгорая от любопытства.
– Да, – сказала Тереса. – С постановки Одноминутных Целей начинается Одноминутный Менеджмент. Видите ли, если вы спрашиваете людей в большинстве организаций, чем они занимаются, а затем задаете тот же вопрос их начальству, то слишком часто получаете два разных ответа. Дело в том, что в некоторых организациях, где я работала, любые совпадения между тем, как я воспринимала свои должностные обязанности, и тем, какими их видел мой босс, были чисто случайными. Я не делала то, что не считала своей работой. Из-за этого у меня возникали трудности.
– А здесь такого не бывает? – спросил молодой человек.
– Нет! – ответила Тереса. – Здесь такого не случается. Менеджер всегда четко разъясняет, в чем заключаются наши обязанности и за что мы несем ответственность.
– Интересно, как он это делает? – захотелось узнать молодому человеку.
– Еще лучше, чем раньше, – с улыбкой ответила Тереса. – В последнее время я даже стала называть его Новым Одноминутным Менеджером, потому что он использует новые, более эффективные методы.
– Как ему это удается?
Она охотно объяснила:
– Например, вместо того чтобы самому устанавливать для нас цели, он выслушивает наши соображения и вместе с нами занимается разработкой этих целей. После достижения согласия по поводу большинства самых важных из них мы составляем описание каждой цели на одной странице. Менеджер считает, что описание цели и стандарта исполнения – того, что и к какому сроку нужно сделать, – не должно занимать больше одного-двух абзацев, чтобы его можно было прочитать и обдумать примерно за минуту. Имея такие лаконичные описания целей, мы можем чаще их просматривать, чтобы сохранять сосредоточенность на самом важном. И наконец, я отсылаю ему описания своих целей по электронной почте, а себе оставляю копии, чтобы в дальнейшем не возникало разногласий и мы оба могли периодически отслеживать мой прогресс.