Я не случайно выделяю здесь слово «эмоциональный». Специалисты, исследующие переговорный процесс, выделяют два режима переговоров: эмоциональный и рациональный. По существу, любые переговоры начинаются в рациональном режиме, однако далеко не всегда в нем же и продолжаются, а тем более – заканчиваются. Перевод в режим эмоциональный – задача «провокатора», а им, как правило, и является «танк». Он намеренно выводит своего оппонента на эмоциональный уровень, заставляет переживать нежелательные эмоции и принимать иррациональные решения. Как говорил герой фильма «Управление гневом» – «У гневного человека закрыты глаза и открыт рот».
Чаще всего, став на ту дорогу, которую выбрал для своего оппонента «танк», переговорщик стремится побыстрее в чем-нибудь уступить, чтобы сгладить якобы негативный настрой оппонента, «подкупить» его, заслужить расположение к себе. Это – большое заблуждение. Получив сигнал о готовности к уступкам, «танк» будет действовать еще энергичнее.
В начале 2000-х годов мы стали вести бизнес в России. Бизнес успешно развивался. Моим замом (так исторически сложилось) был не очень квалифицированный человек с низкими моральными качествами. На первом этапе развития компании он оправдывал свое пребывание в коллективе, позже стал обузой. Он не хотел меняться, расти, его все устраивало. Не устраивало нас. Было принято решение разойтись с ним.
Он написал заявление об увольнении, ему начислили все причитающиеся по закону выплаты. Его это не устроило. Он стал требовать большую компенсацию.
Уволившись от нас, он занял должность заместителя директора автокомбината, на чьей территории располагались наши склады, стоянки автомобилей. В этой борьбе он оказался морально сильнее меня. И я, скатившись в роль «робкого», старался урегулировать конфликт.
Допустил ошибку. Я было подумал, что, если уступлю и выплачу ему заявленные отступные, мы сможем сохранить нормальные отношения. Не тут-то было! Он как коршун стал кружить над нашей организацией, терроризировал водителей, заведующего складом, пытался меня рассорить с партнерами.
Ошибку надо было исправлять. Я принял решение, что разговаривать со своим бывшим замом мне не о чем. И – отправился на разговор с директором автокомбината, его непосредственным руководителем:
– Николай, мы съезжаем с вашей территории.
– Что случилось?
– У нас сложилось мнение, что вы не хотите с нами сотрудничать.
– Нет, вы что?! Вы же и платите исправно, и территорию большую занимаете… Почему вы так решили?
– Ваш заместитель требует от нас дополнительных платежей, запретил въезд и погрузочные работы в ночное время. И это еще не все…
– Игорь, я в шоке.
– Николай, в этой связи, простите, но мы не принимаем условия вашего комбината.
– Кажется, я понимаю… Он же работал у вас? Это что-то его личное. Но, уверяю вас, Игорь, прав на такие действия он не имеет!
С тех пор бывший мой зам стал обходить нас стороной, а через месяц покинул и автокомбинат.
Иногда дорого приходится расплачиваться за свои ошибки.
Никогда не пытайтесь менять «без боя» выгоду на расположение оппонента к себе. Вы и выгоду потеряете, и расположение не получите.
О том, как не попадать в сети провокаторов, пойдет речь дальше, в разделах, подробно рассматривающих эмоции в переговорах. Забегая немного вперед, все-таки отмечу: вместо того, чтобы начинать эмоциональную перепалку с «танком», задумайтесь, что побеждает – эмоции или разум? Ответ очевиден и исторически доказан – интеллект впереди.
Итак, две стратегии ведения переговоров с «танком» мы рассмотрели. И «две собаки», и «мягкость на жесткость» вполне приемлемы – при определенных условиях. В обеих мы можем увидеть как их плюсы, так и минусы.
Третья стратегия – «пробивная сила» – наиболее эффективна, но – требует усилий.
Если вы в переговорах абсолютно безоружны, находитесь перед «до зубов» вооруженным оппонентом, то переговоры для вас не сулят ничего хорошего. Основная задача переговорщика – научиться вооружаться (искать силу) во время самого переговорного процесса. И в нужный момент использовать его (оппонента) в своих интересах.
Компания «Омега» является поставщиком продукции «Сигме». Продукция востребована и очень хорошо продается, есть постоянные покупатели. «Омега» постоянно улучшает качество, проводит акции по продвижению. В связи с изменением условий экспорта «Омега» решает обратиться ко всем своим покупателям с просьбой: оплачивать поставленную продукцию не за 45 дней, а за 30.
Диалог менеджера по продажам (МП) и закупщика (З):
З: Вы в своем уме?! Мне, наоборот, – все ваши конкуренты лучшие условия предлагают.
МП: Мы еще раз просим вас пойти нам навстречу.
З: Даже слышать не хочу, что за бред! Вы хоть понимаете, что таких, как вы, у меня толпа? И все готовы не то что отсрочку давать, а и цены – ниже.
МП: Да, у нас много конкурентов. Однако мы очень вас просим рассмотреть возможность повышения цен.
З: Нет, будете настаивать, я… Не знаю просто, глупость какая-то! Нет, нет, нет.
МП: Можно вам один вопрос задать?
З: Задавай!
МП: Вопрос отсрочки платежа настолько принципиален для вас, что вы просто сейчас, если мы не договоримся, готовы, гипотетически, разорвать с нами контракт?
З: …
МП: Я предлагаю обсудить, на что мы готовы пойти в случае принятия вами нашего предложения.
З: А что вы предлагаете?
И это – уже конструктивный диалог. Продавец, если бы стал предлагать скидки и тому подобное вначале, затягивал бы себя все глубже и глубже под лед. Но он сконцентрировался и в нужный момент «рванул» в правильном направлении. Скажете: рискованно. Согласен, риск есть всегда. Однако в случае, подобном описанному в примере, риск оправдан абсолютно. Если так важна отсрочка, можно рассмотреть условия, при которых она сохраняется.
Конец ознакомительного фрагмента.
Примечания
1
Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox. The Goal: A Process of Ongoing Improvement. (1984). *North River Press; 2nd Rev edition (1992)