Ознакомительный фрагмент
Рис. 3.5.2. Совмещение цикла управления P-D-C-A и процесса объекта в представлении стандартов ISO серии 9000:2000 В результате применения такого подхода для каждой функциональной системы управления (управление ресурсами процессов, управление финансами, управление маркетингом) разрабатывается система управления регламентацией деятельности, которая рассматривается как система более высокого уровня. В результате система управления регламентацией устанавливает, мониторит, аудирует и улучшает регламенты в заданной области деятельности объекта управления, а функциональная система управляет ресурсами и операциями при заданных регламентах (рис. 3.5.3.)
Рис. 3.5.3. Разделение управления регламентацией и исполнением деятельности при заданной регламентации
3.6. Разделение управления на стратегическое и операционное
Рис. 3.6.1. Управление правилами (метауправление) и операционное управление ресурсами в рамках заданных правил
Если в процессах управления целенаправленно изменяется архитектура и правила функционирования компании или организации, то говорят о стратегическом управлении , или метауправлении .
Если целенаправленно изменяются параметры и планы при неизменных правилах функционирования, то говорят об операционном управлении ресурсами (см. рис. 3.6.1).
Разделение процессов управления на стратегические и операционные отражает разделение и специализацию управленческих процессов по вертикали, начавшуюся в восьмидесятых годах прошлого века (см. рис. 3.6.2).
...Стратегическое управление – формирование целей и методов их реализации, установление правил и регламентов деятельности
Операционное управление – обеспечение, при заданных правилах и регламентах, операционных результатов, при реализации которых достигаются поставленные цели
Процессы стратегического управления направлены на цели и способы организации работы компании, процессы операционного управления – на обеспечение исполнения поставленных целей при заданных процессах. Объектом стратегического управления является вся компания, включающая систему операционного управления.
Рис. 3.6.2. Разделение управления на стратегическое и операционное
3.7. Выделение корпоративного управления
Рис. 3.7.1. Выделение корпоративного управленияВ конце ХХ в. процесс вертикального разделения и специализации управления привел к появлению еще одной сферы управления – корпоративного (см. рис. 3.7.1). Объектом корпоративного управления является вся компания, включающая системы стратегического и операционного управления. В рамках процессов корпоративного управления обеспечивается реализация прав акционеров и поддержание баланса между правами акционеров, задачами менеджмента и ожиданиями сотрудников.
В итоге в компании выделяются уровни корпоративного, стратегического и операционного управления. В соответствии с функциональной специализацией на каждом уровне системы управления могут выделяться функциональные системы управления.Рис. 3.7.2. Состав задач инжиниринга систем управления
3.8. Функциональные сферы управления
Функциональная специализация отражает сложившуюся в практике менеджмента типологию сфер управления (см. рис. 3.8.1). В качестве типовых функциональных сфер управления называют:
• управление финансами и экономикой;
• управление маркетингом;
• управление персоналом;
• управление основными и поддерживающими процессами;
• и др.
Некоторые сферы управления компании могут выделяться только на операционном уровне (например, управление основными бизнес-процессами).
Другие сферы управления могут выделяться как на стратегическом, так и на операционном уровнях, например, стратегический маркетинг и операционный маркетинг. Единого классификатора типовых сфер управления нет, и компании при структурировании системы управления целесообразно принять корпоративный классификатор.Рис. 3.8.2. Выделение систем стратегического и операционного управления
3.9. Менеджмент
Рис. 3.9.1. Позиционирование менеджментаВ самом общем виде управление предстает как определенный тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии пребывает в состоянии субъекта управления, а второй – объекта управления [13]. Данное взаимодействие характеризуется следующими моментами:
• субъект управления направляет объекту управления импульсы взаимодействия, которые содержат в явном или косвенном виде информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления (регламентируются те аспекты функционирования объекта управления, которые входят в сферу управленческого взаимодействия субъекта управления). Данные импульсы называют управленческими воздействиями;
• объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд.
О. Виханский и А. Наумов обращают внимание на то, что об управленческом взаимодействии можно говорить как о реально существующем только в случае, если объект управления выполняет команды субъекта управления. И только тогда можно говорить о том, что осуществляется управление. Для того чтобы это выполнялось, необходимо, во-первых, наличие у субъекта управления потребности и возможности управлять объектом управления, вырабатывая для этого соответствующие управленческие команды и, во-вторых, наличие у объекта управления готовности и возможности эти команды выполнять. Данные условия являются необходимыми и достаточными для того, чтобы субъект управления осуществлял управление объектом управления [13].
Часто условия осуществления управления сводятся только к условиям осуществления управленческой деятельности субъекта управления. Такой подход, замещающий диалектическое единство субъекта и объекта управления односторонним воздействием субъекта управления на объект, приводит к неверным выводам о сущности и природе возможности осуществления управления.Рис. 3.9.2. Учет присутствия человека в контуре управления
Подмена диалектической взаимосвязи субъекта и объекта управления их субординационным расположением и, как следствие, только функциональный взгляд на управление оставляют за пределами границ анализа движущее начало управления. Этим началом является противоречие, проявляющееся в несовпадении представлений и интересов, между управляющим и управляемым субъектами. Поэтому сколько бы полно ни учитывались возможности и готовность объекта управления выполнять управленческие команды, в том случае, если они рассматриваются только как основа для поиска и выработки наиболее эффективных управленческих воздействий, оценка возможностей осуществления управления будет носить односторонний характер, а следовательно, она будет неадекватной действительным возможностям осуществления управления. Говоря иначе, смотреть на управление только с позиции субъекта управления, т. е. как он воздействует на объект управления, неверно. Нужно смотреть с позиции взаимодействия субъекта и объекта управления.