193
Гроув рассказывает об OKR в своей книге «Высокоэффективный менеджмент» (Random House, 1983).
194
Мы заменили WW, XX, YY и ZZ на фактические числа в OKR и поделились этой информацией со всеми сотрудниками.
195
«Творчество любит ограничения» – это любимая фраза Мариссы Майер. Парадоксальная идея о том, что ограничения зачастую могут стимулировать творчество, исследовалась целым рядом ученых. Например, см. Patricia D. Stokes, «Variability, Constraints, and Creativity: Shedding Light on Claude Monet» (American Psychologist, Volume 56, Number 4, April 2001).
196
См. Форд Генри. Моя жизнь, мои достижения. – М.: Финансы и статистика, 1989.
197
По крайней мере, на 5 августа 2010 года. См. статью «You can count the number of books in the world on 25,972,976 hands» (Официальный блог Google, August 5, 2010).
198
Fry – магазин электроники недалеко от Маунтин-Вью.
199
Продолжение цитаты: «…и, следовательно, когда большинству необходимо было воображение для того, чтобы вообще создавать. Ограничения, как оказалось, всегда были лучшими друзьями архитектуры». См. Frank Lloyd Wright, The Future of Architecture (Horizon Press, 1953), page 55.
200
Данный список позволяет людям голосовать за идеи, и их голоса автоматически вносятся в таблицу, так, чтобы хорошие идеи могли подниматься вверх в таблице лидеров. Проект Кевина назывался «URL и автозаполнение поисковых запросов (с демоверсией)», и это был 917‑й проект, добавленный в список, который сегодня насчитывает более 15 тысяч проектов.
201
Число 20 в «20 % времени» не следует путать с 20 в 70/20/10. В «20 % времени» речь идет о личной свободе, в то время как в 70/20/10 – об управлении ресурсами. Хотя, возможно, путаницы было бы меньше, если бы мы ввели 70/19/11 в качестве правила распределения ресурсов.
202
Согласно теории самодетерминации (SDT), превалирующей теории в изучении человеческой мотивации, выдвинутой психологами Эдвардом Деси и Ричардом Райаном, у всех людей есть сильная потребность в автономности (свободе поведения в соответствии с собственной волей, а не под внешним давлением), компетентности и связанности с другими людьми. SDT утверждает, что человек воспринимает свою работу мотивирующей и приносящей удовлетворение при условии, что она отвечает вышеперечисленным нуждам. См. Richard M. Ryan and Edward L. Deci, «Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being» (American Psychologist, Volume 55, Number 2, January 2000).
203
Система сдержек и противовесов – это разделение компетенции между органами государственной власти, обеспечивающее их взаимный контроль. (Прим. пер.)
204
Полностью этот принцип звучит следующим образом: «Если вы хотите нанять выдающихся людей и сделать так, чтобы они остались на вас работать, вам необходимо позволять им принимать многие решения, и вами должны руководить идеи, а не иерархия. Победить должны лучшие идеи, иначе хорошие люди не останутся». Цитата из статьи Марка Милиана «Why Apple Is More Than Just Steve Jobs» (CNN Digital Biz blog, August 25, 2011).
205
Google не была первой компанией, применившей такую стратегию: еще в 1948 году компания 3M запустила программу, позволявшую сотрудникам тратить 15 % своего времени на проекты, не входящие в зону их ключевых обязанностей. Возможно, самый известный продукт, ставший результатом программы «15 % времени» – это стикеры Post-it. Также благодаря данной программе появился Scotchgard для защиты ткани, а также инновационные материалы, такие как многослойные оптические пленки, используемые во многих продуктах компании. Уильям Макнайт, президент и председатель совета директоров компании 3M, сказал, что его подход заключается в том, чтобы «нанимать людей и оставлять их в покое». См. «A Culture of Innovation» (корпоративная брошюра 3M), а также Paul D. Kretkowski, «The 15 Percent Solution» (Wired, January 1998).
206
Трехколесное транспортное средство. (Прим. пер.)
207
Подробнее в книге Алана Робинсона и Сэма Стерна «Corporate Creativity: How Innovation and Improvement Actually Happen» (Berrett-Koehler, 1997), pp. 66–70.
208
Несмотря на то что Вольтер действительно писал эту строчку в одном из своих стихотворений («Le mieux est l’ennemi du bien», букв. «Лучшее – враг хорошего»), он приписывал ее одной итальянской саге (Il meglio è l’ inimico del bene).
209
Для тех, кто не имеет отношения к данной индустрии, более подробное объяснение может звучать следующим образом: «отгружать» – значит отправлять продукт потребителям. Точка зрения Стива заключалась в том, что, если у вас появляется соблазн довести свою работу до совершенства, вы не закончите это, пока ваша работа не попадет в руки фактических потребителей. (Его фразу «Настоящие художники отгружают» обычно переводят на русский язык как «Настоящие художники выполняют заказ вовремя». – Прим. пер.)
210
Желание компенсировать невозместимые издержки часто приводит к тому, что люди не только придерживаются неправильного плана действий, но и удваивают ставку на него, действуя по шаблону, который ученые называют «неуемной преданностью». Фактически, с точки зрения индивидуума, инвестирование, основанное на невозместимых издержках, может быть оправданным решением, так как, продолжая усердно работать над проигрышным проектом (и скрывая тот факт, что проект обречен), лицо, принимающее решения, защищает собственную репутацию в компании. См. Barry M. Staw, «The Escalation of Commitment to a Course of Action» (Academy of Management Review, Volume 6, Number 4, October 1981) и Preston McAfee, Hugo M. Mialon, and Sue H. Mialon, «Do Sunk Costs Matter?» (Economic Inquiry, Volume 48, Issue 2, April 2010).
211
Еще одно высказывание Талеба: «Есть вещи и явления, которым встряска идет на пользу; они расцветают и развиваются, сталкиваясь с переменчивостью, случайностью, беспорядком, стрессорами, любовными переживаниями, риском и неопределенностью. Однако, невзирая на то что данный феномен наблюдается повсеместно, у нас нет слова, которым можно точно обозначить противоположность хрупкости. Назовем это качество «антихрупкостью». Антихрупкость – совсем не то, что эластичность, гибкость или неуязвимость. Гибкое либо эластичное противостоит встряске и остается прежним; антихрупкое, пройдя сквозь испытания, становится лучше прежнего. См. Нассим Николас Талеб «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса». – ООО «Издательская Группа «Азбука-Аттикус», 2014.