Спелость, или своевременность, — второе ключевое соображение, которое должен принимать в расчет деловой стратег. Если для предлагаемой стратегии время еще не пришло, она фактически обречена на провал.
Примером преждевременной стратегии может служить выведение на рынок посудомоечных машин, предпринятое в Японии в 1970-е гг. И дело не только в том, что типичная японская кухня была слишком мала, чтобы установить в ней новую технику, но и в том, что среднестатистические японцы не были к ней готовы. Среди домохозяек, которые чрезвычайно гордились своими домашними обязанностями, преобладало отношение, что посудомоечные машины для лентяев и богатых бездельников. Сегодня, когда роль женщины в обществе значительно возросла, увеличилось число работающих женщин и расширилось строительство новых домов с просторными кухнями, пришло время посудомоечных машин.
В 1970-е гг. утилизаторы отходов для кухонных раковин тоже потерпели неудачу на японском рынке, но совсем по другой причине. В то время системы канализации в больших японских городах не могли справиться с дополнительной нагрузкой. Время этого продукта наступило в 1980-е гг.
Производители пневматических амортизаторов потерпели фиаско в середине 1960-х гг., когда предложили устанавливать свои амортизаторы на грузовых автомобилях, желая повторить свой успех с установкой таких амортизаторов на автобусах. Производители автобусов были ориентированы на пассажиров; производители грузовиков больше беспокоились об эффективной транспортировке грузов, чем об удобстве водителей.
Однако по моим наблюдениям большинство стратегий проваливается не потому, что они не созрели, а потому, что перезрели. Подумайте, сколько американских и европейских производителей лишились конкурентного преимущества на международных рынках, потому что упрямо сопротивлялись автоматизации и роботизации до тех пор, пока не стало слишком поздно. Наручные часы, автомобили и фотоаппараты — лишь несколько примеров, которые приходят на ум.
Производители текстовых процессоров, которые едва волочили ноги в разработке и выведении на рынок уникального рентабельного продукта, тоже могут обнаружить, что упустили момент. По моему мнению, персональный компьютер, в который можно легко и недорого интегрировать эту функцию, имеет все необходимое для того, чтобы узурпировать роль текстовых процессоров на внутреннем рынке и в нижнем эшелоне сегмента офисной автоматизации.
Проигрыватели видеодисков могут оказаться еще одним примером перезрелой стратегии внедрения продукта, потому что большинство японцев уже вложили деньги в видеомагнитофоны. В Японии почти 10% домашних хозяйств, составляющих большую долю рынка дорогой потребительской электроники, уже имеют видеомагнитофоны; следовательно, немногие из них будут первыми покупателями новой альтернативной технологии.
Ресурсы, последнее из «трех R», представляют собой настолько очевидный ограничивающий фактор, что непонятно, как их можно игнорировать или пренебрегать ими. Однако я знаю немало примеров, когда стратегии провалились исключительно из-за того, что их создатели не учитывали собственные ресурсные ограничения. Возьмем, к примеру, диверсификацию. Производители продуктов питания, пытающиеся заняться фармацевтикой, химические компании, пытающиеся производить продукты питания, и производители электронных компонентов, решающие заняться конечной сборкой, редко добиваются настоящего успеха. Главная причина чаще всего заключается в том, что эти компании не принимают в расчет такие ограничивающие факторы, как собственные корпоративные ресурсы и навыки.
В отличие от них Toyota совершила успешный грандиозный переход от ткацких станков к автомобилям, потому что производство автомобилей было изначально выделено в самостоятельную единицу, способную формировать собственные ресурсы и развивать собственные функциональные возможности. Но в то же время все попытки компании заняться бытовой техникой были неудачными. Причина вполне может быть в том, что Toyota, вместо того чтобы организовать подразделение бытовой техники как независимую единицу, предпочитает привлекать необходимые ресурсы из своего подразделения автомобилей. Этот подход не работает, потому что тип мышления и организация, ориентированные на массовое производство, не позволяют должным образом реагировать на нужды рынка бытовых электроприборов.
Невыразительная игра Suntory в пивном бизнесе — еще один пример недостаточной чувствительности к внутренним ресурсам. Несмотря на мощные инвестиции и разветвленную сеть сбыта, Suntory не смогла пошатнуть лидирующие позиции Kirin на японском рынке пива, опираясь на свой основной имидж производителя виски. Как у типичного производителя виски, все функции Suntory ориентированы на длительный срок и, таким образом, не приспособлены для экономики распространения пива (например, множество оптовых баз и относительно небольшой радиус доставки) или для удовлетворения покупательских предпочтений и привычек потребителей пива.
Можно вспомнить трудности британской фирмы EMI, которая разработала и запустила в производство первый рентгеновский компьютерный томограф, не имея ресурсов, чтобы финансировать дополнительные исследования и разработки и активно продвигать на рынке свой продукт. Неопытный разработчик вскоре был вытеснен монстрами Siemens, GE и Phillips, которые привлекли свои мощные ресурсы в области НИОКР и быстро расширили первоначальную концепцию компьютерной томографии на другие виды излучений, включая ультразвуковое обследование и ядерный магнитный резонанс.
Еще один пример: компании из разных отраслей не стесняются в средствах, пытаясь захватить долю на расцветающем японском рынке офисной автоматизации. Среди новых игроков есть производители оборудования общего назначения, производители потребительской электроники, телекоммуникационные компании и производители полупроводников. Я считаю, что их рост в индустрии офисной автоматизации будет весьма ограничен, пока они не перестанут ориентироваться исключительно на «железо» и не примут во внимание наиболее важный ресурс, которого им пока не хватает: разработчиков программного обеспечения. Чтобы завоевать 1% японского рынка миникомпьютеров, компании требуется 150 инженеров.
УСЛОВИЯ ТВОРЧЕСКОЙ ИНТУИЦИИЧувствительность к «трем R» — это необходимая предпосылка для творческой интуиции, но сама по себе она не высечет искру творческого вдохновения. Для этого требуется еще что-то. Разумеется, не существует абсолютно надежного способа превратить любого человека в суперстратега, но кое-что можно делать сознательно, чтобы развить в себе способность к творчеству. Я считаю, что очень важно совершенствовать три взаимосвязанных элемента: первоначальный заряд, направленную антенну и устойчивость к внешним помехам.