8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций
Эта книга посвящается двум людям, оказавшим глубокое влияние на мою жизнь.
Роберту X. Лутцу, моему отцу, наставнику, критику и учителю, который в свои 90 лет все еще многому может меня научить.
Полковнику американского корпуса морской пехоты (в отставке) Джону С. (Джеку) Вернону-младшему — прекрасному офицеру, пилоту высшего класса, знающему и неравнодушному юристу, который может служить примером мужества и честности.
От автора
Кое-кто из лучших правоведов нашего времени, зная мой непревзойденный дар вызывать споры (или, как говорят обычные люди, «попадать в истории»), посоветовал мне при первой же возможности предпослать моим рассуждениям объяснения относительно той меры ответственности за них, которую я готов принять. Вот оно: все мнения, представленные здесь, принадлежат только мне и более никому. Это не точка зрения корпорации Chrysler. Это не точка зрения корпорации DaimlerChrysler. Инопланетяне здесь тоже не при чем. Вот так? Всем стало легче? Имейте в виду, дипломатичность никогда не была сильной чертой моего характера. Увидев лопату, я никогда не скажу: «Какой симпатичный совочек!» Поэтому покрепче пристегнитесь: я завожу мотор.
Вступление
С тех пор, как я написал «7 законов Крайслер», прошло пять лет. Многое изменилось. Изменился мир, ощущение безопасности американцев, самоуверенность американских бизнесменов. Изменился и я сам.
За эти пять лет мы стали свидетелями взлета, падения и повторного взлета новой компании DaimlerChrysler, катастроф во Всемирном Торговом Центре и Пентагоне, взрыва космического корабля «Колумбия», крушения пирамиды интернет-компаний (а вместе с ней и прекращения болтовни о «новой экономике») и многих других событий.
Я ушел из новой «скороспелой» компании DaimlerChrysler в июле 1998 года. Мне было 66 лет, и мне казалось, что я совершенно не приспособлен к спокойной легкой жизни. «Эй, погодите, не прогоняйте меня, — думал я, — мне понадобилось больше времени, чем хотелось бы, чтобы разобраться в этом бизнесе, но мне это все-таки удалось». Эти мысли относились скорее не к компании DaimlerChrysler, а ко всему миру, для которого важен лишь физический возраст.
Поэтому приглашение возглавить компанию Exide, крупнейшего мирового производителя свинцово-кислотных аккумуляторов и одного из основных поставщиков аккумуляторов для Chrysler, показалось настоящим спасением. К моменту моего прихода в компанию пресса называла ее не иначе как «проблемной». Плохое управление, махинации с бухгалтерией, большие задолженности, спорные бизнес-методики и команда руководителей, попавших в итоге за решетку, привели компанию к плачевному состоянию. И все же, думал я, насколько сложно решить все эти проблемы? По сравнению с Chrysler, Exide была небольшой компанией и выпускала технически более простую продукцию. Помогут ли мне вновь мой опыт и проверенные лидерские качества?
Когда-нибудь, когда на Fox будут снимать передачу под названием «Атака гордости», они смогут рассказать о моих безуспешных попытках спасти Exide. Несмотря на все старания, компанию объявили банкротом. Последовавшее за этим разочарование породило переоценку не только моих собственных способностей, но и разработанных мною семи законов. Какой оказался правильным? Какой не сработал? Что нового я узнал, и какие новые законы можно сформулировать?
Закон № 1 «Покупатель не всегда прав» действует до сих пор. По-настоящему угодить покупателю — значит не просто подобострастно трактовать результаты маркетинговых исследований, а пойти дальше высказанных им пожеланий и создать нечто новое, уникальное и, возможно, спорное. (Но не забывайте о законе № 4: «Слишком высокое качество может привести к краху».)
Закон № 2 «Делать деньги — не главное в бизнесе» тоже не перестал быть актуальным. Думаю, это более изящное выражение мысли: «Жадность фраера сгубила». Компания, созданная лишь для получения прибыли или увеличения на краткий период биржевой стоимости акций, не сможет устоять перед натиском конкурентов, верящих в свой товар или услуги и стремящихся сформировать положительную репутацию, максимально удовлетворяя пожелания клиентов.
«Ага! — скажет сообразительный читатель. — А что вы скажете про состояния, нажитые в период бума интернет-компаний теми, кто успел вовремя выйти из дела?» Мой ответ будет состоять из двух частей. Во-первых, мир не совершенен, и иногда награда достается мошенникам и тем, кому просто повезло. Во-вторых, большинство фирм, появившихся в период расцвета интернет-компаний, в конце концов исчезли, не оставив после себя ни следа. И это лишь подтверждает мое правило.
Поведение бывшего руководства Exide прекрасный тому пример. Их стремление заработать как можно больше денег привело к выпуску продукции низкого качества, мошенничествам, судебным разбирательствам, федеральному расследованию, обвинению и в конце концов — к признанию их вины.
Следующий по списку закон № 3 «Если так поступают все — не делайте этого!». По поводу этого закона у меня появились некоторые сомнения, поскольку по крайней мере один пример ошибочного (по моему мнению) «следования за толпой» оказался самым правильным решением. Я говорю о тех временах, когда автомобильные компании вкладывали большие средства в Китай. В 1990-х годах это было повальным увлечением, и только к моменту написания книги подобные инвестиции стали считать неразумными. Компания GM была одной из первых, вложивших средства в этот рынок в те годы, и теперь, спустя несколько не слишком удачных лет, она пожинает плоды пребывания на самом важном автомобильном рынке. Ну и ладно! Даже если я и ошибся в оценке именно этого случая, все равно это хороший закон, потому что в мире есть еще много модных увлечений, которые только и ждут, чтобы заманить доверчивые компании в ловушку банкротства. Возможно, почтительное отношение к закону № 3 убережет многих от опрометчивого участия в следующей махинации. Например, доставке на дом еды, заказанной через Интернет.
А как насчет закона № 4 «Слишком высокое качество может привести к краху»? Мне никогда не нравилась эта формулировка, но она была достаточно провокационной и привлекала внимание. Многие люди, прочитавшие только оглавление книги, присылают мне потом письма примерно такого содержания: «Не удивительно, что японские машины лучше ваших. Ведь вы, как и любой среднестатистический американский руководитель, не верите в качество!» Конечно же, я в него верю. Но я узнал от тех же японцев о понятии «бесполезного качества». Все, что делает товар или услугу бессмысленно сложной, дорогой или непонятной для пользователя, бесполезно, какими бы благими ни были первоначальные намерения.